ESN: deve-se continuar a recrutar quando a taxa de intercontrato aumenta?

Quando a taxa de intercontrato sobe em uma ESN, um alarme soa na cabeça dos dirigentes. O instinto de sobrevivência impulsiona a congelar as contratações, a parar as entrevistas, a interromper as campanhas de sourcing. É compreensível: quem gostaria de agravar uma situação já delicada adicionando novos salários a uma massa de consultores já não faturados?

No entanto, essa reação instintiva é muitas vezes contraproducente. Ela se baseia em uma visão de curto prazo e em uma leitura parcial das causas do intercontrato. Neste artigo, vamos nos questionar de verdade: é uma boa ideia parar de recrutar assim que a taxa de intercontrato aumenta? Ou, ao contrário, devemos ousar continuar a contratar, desde que o façamos de maneira diferente?

O que revela uma taxa de intercontrato elevada

A taxa de intercontrato, em uma ESN, é um termômetro. Mas, como todo termômetro, ele indica uma temperatura, não a causa da febre. Uma alta taxa pode revelar:

• uma falta de prospecção e de acompanhamento comercial,
• uma desconexão entre os perfis recrutados e as necessidades do mercado,
• uma má antecipação dos términos de missão,
• uma inadequação entre as competências internas e as expectativas dos clientes,
• ou simplesmente uma desaceleração conjuntural.

Parar de recrutar é muitas vezes apresentado como uma medida de bom senso. Mas também é, às vezes, uma maneira de evitar olhar para as verdadeiras causas do problema. Pois a questão não é "recrutamos demais?" mas sim "recrutamos bem?"

Recrutar menos... mas melhor

Não se trata aqui de pregar uma fuga para frente. Continuar a recrutar enquanto ninguém está em missão seria obviamente absurdo. Mas a solução não é fechar as portas abruptamente. É retomar o controle sobre a qualidade do recrutamento, e não sua quantidade.

Isso envolve:

• Um melhor foco nos perfis: parar de recrutar sem estratégia.
• Uma análise rigorosa das competências em tensão nos clientes.
• Uma escuta dos sinais fracos do mercado: demandas recorrentes, novos setores, tecnologias emergentes.
• Uma coordenação estreita entre business managers e recrutadores para alinhar sourcing e oportunidades reais.

Nas ESNs, recrutamos frequentemente de forma oportunista, sem pensar no posicionamento a médio prazo. Resultado: encontramo-nos com consultores brilhantes, mas inutilizáveis, pois estão fora da realidade em relação às necessidades do portfólio de clientes. Não é um excesso de recrutamento. É um defeito de pilotagem.

Recrutar também pode ser uma alavanca para sair do intercontrato

Aqui está uma ideia que pode parecer provocadora: e se recrutar fosse precisamente um dos meios mais eficazes para reduzir o intercontrato?

Vejamos três exemplos concretos:

Casos 1: uma ESN tem historicamente uma oferta orientada para infraestrutura, mas constata que as necessidades estão se deslocando para o cloud e a cibersegurança. Ela tem cerca de trinta consultores em intercontrato, pouco posicionáveis nesses assuntos. Contratar dois especialistas seniores em cloud, imediatamente operacionais, permitiria criar tração comercial, reposicionar a marca e abrir contas até então fechadas.

Casos 2: uma ESN sofre de uma alta taxa de intercontrato, mas nunca estruturou uma verdadeira abordagem de pré-venda. Ela não tem perfis capazes de construir ofertas, de roteirizar sustentação, de liderar respostas a chamadas de propostas. Contratar um consultor de pré-venda pode transformar esforços comerciais em assinaturas e recolocar consultores em ação.

Casos 3: uma missão a longo prazo se apresenta, mas a exigência técnica ou setorial exclui todos os perfis atualmente em intercontrato. Deve-se recusá-la? Ou contratar o perfil certo, gerar volume de negócios e amortizar indiretamente o custo dos intercontratos existentes? Porque cada missão iniciada, mesmo por um novo membro, alivia o peso dos custos fixos. E às vezes, o que salva uma equipe é um recrutamento direcionado.

O perigo do falso alívio: quando a queda da taxa de intercontrato esconde uma fuga de talentos

Outra realidade pouco discutida: a taxa de intercontrato pode baixar... porque os consultores em intercontrato saem. No papel, é uma boa notícia: um salário a menos, menos pressão sobre as margens. Mas, na realidade, geralmente é um fracasso estratégico.

Por quê? Porque os consultores que partem durante um período prolongado de intercontrato não são necessariamente os menos bons. Muito pelo contrário. São muitas vezes os mais alocáveis, os mais visíveis, os mais demandados no mercado, que encontram rapidamente em outros lugares o que a ESN não lhes oferece mais: um projeto.

Resultado: a empresa reduz temporariamente a sua taxa de intercontrato, mas ao custo da perda de seus melhores elementos. E quando surgem novas oportunidades, ela se encontra desamparada, obrigada a recrutar urgentemente o que poderia ter alocado internamente... se soubesse reter.

O impacto da suspensão de contratações na marca empregadora

Neste contexto, uma suspensão completa de contratações envia um sinal duplamente negativo: externamente, a imagem de uma empresa em retirada; internamente, a ideia de que a empresa está em modo de retração. Os recrutadores perdem credibilidade, os candidatos se afastam, os business managers não têm mais margem de manobra.

Por outro lado, uma contratação direcionada e assumida, mesmo em um período delicado, mostra que a empresa permanece lúcida, seletiva e orientada para a recuperação.

Uma mudança de paradigma

Em vez de perguntar "deve-se continuar a recrutar?", a verdadeira questão é: como adaptar sua estratégia de recrutamento quando a taxa de intercontrato aumenta?

Isso pressupõe uma verdadeira mudança de paradigma:

• Passar do volume para o valor.
• Transformar o recrutamento em uma alavanca de negócios.
• Gerenciar os recrutamentos como investimentos, não como custos.

Conclusão

Uma alta taxa de intercontrato não deve paralisar uma ESN. Deve, ao contrário, desencadear uma revisão: de sua estratégia comercial, da coerência de seus recrutamentos, de sua capacidade de antecipação. Pois parar de recrutar por princípio é correr o risco de agravar as causas do problema: perda de competências, enfraquecimento da marca e bloqueio da recuperação.

Em alguns casos, recrutar o perfil certo no momento certo pode gerar margem, credibilidade e até mesmo salvar empregos. Ainda assim, é necessário ver além dos números. E aceitar que recrutar em tempos de crise é às vezes a escolha mais lúcida que um dirigente pode fazer.